Kup szkolenie

Umów konsultację

Strona główna

Branże

Przemysł i Inżynieria

Porozmawiajmy

Twoja firma produkuje świetnie.
Ale czy równie dobrze sprzedaje?

Działacie w obszarze produkcji, przemysłu, inżynierii.

Jako osoba odpowiedzialna za „wynik”, wiesz, że macie dobry produkt i kompetentny zespół — ale sprzedaż nie daje rady.

Znamy te problemy. I wiemy, jak je rozwiązać.

Rozpoznajesz któryś z tych scenariuszy?

Twój pipline wygląda dobrze, wyniki – już mniej.

Handlowcy raportują „gorące leady”, spotkania idą nieźle, a mimo to kwartał kończy się poniżej planu. Prognozy sprzedaży są bardziej życzeniowym myśleniem niż realną prognozą. Nie wiesz, które szanse faktycznie macie szansę wygrać — a które to tylko złudzenie.

Konkurujesz produktem. Klienci i tak rozmawiają o cenie.

Twoja oferta jest technicznie lepsza. Masz doświadczenie, certyfikaty, referencje. Ale na końcu rozmowy klient i tak pyta: „A czy możecie dać trochę taniej?” I zbyt często — Twój zespół ustępuje…

Inżynierowie sprzedają. Handlowcy — nie za bardzo.

Najlepsi technicznie ludzie w firmie wiedzą wszystko o produkcie. Ale rozmowę sprzedażową prowadzą jak prezentację techniczną. Klient kiwa głową, mówi „przemyślę” — i przepada. A domknięcie ważnych kontraktów spada na Ciebie.

Tygodnie pracy w ofercie. Kontrakt idzie do tańszego.

Dział sprzedaży i inżynierowie spędzają godziny na przygotowaniu szczegółowej propozycji. Wycena, dobór techniczny, harmonogram. A potem klient wybiera konkurencję — bo była o 5% tańsza. I nikt wcześniej nie sprawdził, czy w ogóle mieliście realną szansę.

Nowi klienci? Głównie z polecenia. I liczysz, że ich nie zabraknie.

Firma rośnie — ale wolniej, niż mogłaby. Nowe kontrakty przychodzą od znajomych znajomych. Aktywna akwizycja nie istnieje, albo nie działa.

Nie masz powtarzalnego sposobu na wejście do nowych klientów, branż czy rynków.

Kilku klientów generuje większość przychodu. I wszyscy o tym wiedzą.

Jeden duży kontrakt odpowiada za 30, 40, może 50% obrotów. To daje spokój — dopóki ten klient nie zacznie negocjować, nie odejdzie albo nie zamrozi inwestycji. Wtedy robi się nerwowo.

Masz zespół sprzedaży, ale w praktyce największe kontrakty sprzedajesz sam lub szefowie zespołów.

Rekrutowałeś, szkoliłeś, motywowałeś. Efekty są przeciętne. Przy trudnych rozmowach klienci i tak chcą rozmawiać z „szefem”. Zamiast skupiać się na firmie i strategii — wciąż jesteś najlepszym handlowcem w zespole.

Kilku klientów generuje większość przychodu. I wszyscy o tym wiedzą.

Jeden duży kontrakt odpowiada za 30, 40, może 50% obrotów. To daje spokój — dopóki ten klient nie zacznie negocjować, nie odejdzie albo nie zamrozi inwestycji. Wtedy robi się nerwowo.

Masz zespół sprzedaży, ale w praktyce największe kontrakty sprzedajesz sam lub szefowie zespołów.

To nie są problemy z produktem.
To problemy ze sprzedażą.

Firmy produkcyjne i inżynieryjne rzadko przegrywają przez jakość tego, co wytwarzają. Przegrywają dlatego, że nie mają powtarzalnego procesu sprzedaży, handlowcy nie są przygotowani do trudnych rozmów, a cały ciężar domykania kontraktów spada na zarząd lub kluczowych menadżerów.

Metodyka Sandlera od ponad 50 lat pomaga firmom takim jak Twoja — zbudować sprzedaż, która działa bez udziału właściciela w każdej transakcji.

Porozmawiajmy

Case Study

Jak producent maszyn przemysłowych skrócił cykl sprzedaży o 40% i przestał konkurować ceną.

Branża: Produkcja maszyn i urządzeń przemysłowych.

Firma: ~120 pracowników.

Rynek: B2B, klienci z sektora automotive i FMCG

Sytuacja wyjściowa

Zarząd firmy od lat budował przewagę przez jakość i innowacje techniczne. Maszyny były niezawodne, serwis sprawny, referencje — imponujące. A mimo to sprzedaż stała w miejscu.

Właściciel coraz częściej sam siadał do negocjacji z klientami. Handlowcy przygotowywali rozbudowane oferty techniczne, które albo kończyły się milczeniem klienta, albo prośbą o kolejny rabat.

Pipeline był pełen „obiecujących rozmów” — ale konwersja na kontrakty rozczarowywała.

Cykl sprzedaży przeciągał się do 6–9 miesięcy.

Dział inżynieringu był regularnie wciągany w wyceny projektów, które ostatecznie wygrywała tańsza konkurencja.

Zarząd firmy od lat budował przewagę przez jakość i innowacje techniczne. Maszyny były niezawodne, serwis sprawny, referencje — imponujące. A mimo to sprzedaż stała w miejscu.

Pipeline był pełen „obiecujących rozmów” — ale konwersja na kontrakty rozczarowywała.

Cykl sprzedaży przeciągał się do 6–9 miesięcy.

Dział inżynieringu był regularnie wciągany w wyceny projektów, które ostatecznie wygrywała tańsza konkurencja.

“

Wiedziałem, że mamy lepszy produkt. Nie rozumiałem, dlaczego klienci tego nie widzą — i dlaczego za każdym razem rozmowa sprowadzała się do ceny.

Problem

Diagnoza przeprowadzona na początku współpracy z konsultantem Sandlera ujawniła kilka kluczowych dysfunkcji:

Brak kwalifikacji szans sprzedażowych. Handlowcy wchodzili w pełen proces ofertowania bez sprawdzenia, czy klient ma realny budżet, decyzyjność i faktyczną potrzebę. Angażowali zasoby firmy w każde zapytanie — bez selekcji.
Prezentacja zamiast rozmowy. Spotkania z klientami wyglądały jak pokazy techniczne. Handlowcy mówili o produkcie, zamiast diagnozować problem klienta. Klient słuchał — ale nie czuł, że oferta jest skrojona pod niego.
Brak procesu — każdy sprzedawał po swojemu. Wyniki zależały od osobowości handlowca, a nie od systemu. Nie było możliwości uczenia się na błędach ani skalowania tego, co działało.
Właściciel jako „domykacz”. Najważniejsze kontrakty i tak lądowały na biurku prezesa — co blokowało jego czas i wysyłało złe sygnały: klienci nauczyli się, że prawdziwe negocjacje zaczyna się dopiero z szefem.

Diagnoza przeprowadzona na początku współpracy z konsultantem Sandlera ujawniła kilka kluczowych dysfunkcji:

Brak kwalifikacji szans sprzedażowych. Handlowcy wchodzili w pełen proces ofertowania bez sprawdzenia, czy klient ma realny budżet, decyzyjność i faktyczną potrzebę. Angażowali zasoby firmy w każde zapytanie — bez selekcji.
Prezentacja zamiast rozmowy. Spotkania z klientami wyglądały jak pokazy techniczne. Handlowcy mówili o produkcie, zamiast diagnozować problem klienta. Klient słuchał — ale nie czuł, że oferta jest skrojona pod niego.
Brak procesu — każdy sprzedawał po swojemu. Wyniki zależały od osobowości handlowca, a nie od systemu. Nie było możliwości uczenia się na błędach ani skalowania tego, co działało.
Właściciel jako „domykacz”. Najważniejsze kontrakty i tak lądowały na biurku prezesa — co blokowało jego czas i wysyłało złe sygnały: klienci nauczyli się, że prawdziwe negocjacje zaczyna się dopiero z szefem.

Rozwiązanie

Współpraca z konsultantem Sandlera trwała 12 miesięcy i objęła trzy obszary:

Wdrożenie procesu sprzedaży opartego na metodyce Sandlera.

Zespół nauczył się prowadzić rozmowę sprzedażową w sposób ustrukturyzowany — od kwalifikacji potrzeb i budżetu, przez diagnozę bólu klienta, po precyzyjne zamknięcie. Każdy etap lejka miał jasne kryteria przejścia.

Zmiana roli handlowca: z technika na doradcę.

Warsztaty skupiły się na umiejętnościach prowadzenia trudnych rozmów — zadawania pytań, które odkrywają rzeczywiste problemy klienta, radzenia sobie z obiekcjami cenowymi bez natychmiastowego ustępowania oraz obrony wartości oferty.

System kwalifikacji szans sprzedażowych

Wprowadzono prosty, wspólny standard oceny każdego leada przed zaangażowaniem inżynierów w wycenę. Jeśli klient nie spełniał kryteriów — rozmowa była krótka, a zasoby zostawały tam, gdzie były potrzebne.

Efekty po 12 miesiącach:

Średni cykl sprzedaży skrócił się o 40%

Dwukrotnie wyższa konwersja ofert na kontrakty

Marginalny udział właściciela w zamykaniu transakcji

Liczba ofert przygotowanych przez inżynierów zredukowana o 60%

Wyższa średnia marża na kontrakcie

“

Największa zmiana? Handlowcy przestali się bać powiedzieć klientowi „nie”. I paradoksalnie – zaczęli wygrywać więcej.

- Dyrektor sprzedaży

Komentarz konsultanta

Firmy produkcyjne bardzo często mają świetny produkt i słaby proces sprzedaży. Nie dlatego, że handlowcy są leniwi — ale dlatego, że nikt ich nigdy nie nauczył, jak prowadzić rozmowę biznesową, a nie techniczną. Sandler daje im do tego konkretne narzędzia. Mierzalne, skalowalne i pozwalające osiągać powtarzalnie lepsze wyniki, pozostając cały czas w „butach eksperta” i partnera biznesowego, a nie „sprzedawcy”.

Skaluj sprzedaż sprawdzoną metodą.

Zapraszamy na 60‑minutowy Discovery Call, podczas którego wspólnie przeanalizujemy obszary ograniczające wzrost sprzedaży w Twojej firmie i sprawdzimy, czy rozwiązania Sandlera będą odpowiedzią na aktualne potrzeby Twojego zespołu.

Porozmawiajmy

Zespół

Szczepan Adamowicz

Dyrektor Sprzedaży

Grzegorz Chojnacki

Konsultant i Trener Sprzedaży

Rafał Lipka

Konsultant i Trener Sprzedaży

Łukasz Pawul

Zastępca Dyrektora i Starszy Konsultant

Maja Drexler

Konsultant i Trener Sprzedaży

Joanna Okrągły

Konsultant i Trener Sprzedaży

Mariusz Rachlewicz

Product Manager | Senior Consultant

Arkadiusz Kaczmarek

Starszy Konsultant | Head of Industrial & Engineering Business Unit

Nadchodzące szkolenia

Sales Leader Growth Series

Ścieżka menedżerska

Sales Leader Growth Series

4 dni

Więcej

9 września 2026

Warszawa

Andrzej Skowroński

Klinika Innowacyjnej Sprzedaży Sandlera

Ścieżka handlowa

Klinika Innowacyjnej Sprzedaży Sandlera AI+

8 dni

Więcej

3 września 2026

Warszawa

Maja Drexler

Sandler Management Solutions

Ścieżka menedżerska

Sandler Management Solutions

8 dni

Więcej

29 września 2026

Online

Warszawa

Łukasz Grabowski

Umów konsultację z ekspertem z Twojej branży

Zadaj nam dowolne pytanie, a nasz konsultant niebawem skontaktuje się z Tobą.

Wyślij zapytanie

Przemysł i Inżynieria

Twoja firma produkuje świetnie.Ale czy równie dobrze sprzedaje?

Działacie w obszarze produkcji, przemysłu, inżynierii.

Działacie w obszarze produkcji, przemysłu, inżynierii.

Jako osoba odpowiedzialna za „wynik”, wiesz, że macie dobry produkt i kompetentny zespół — ale sprzedaż nie daje rady.

Jako osoba odpowiedzialna za „wynik”, wiesz, że macie dobry produkt i kompetentny zespół — ale sprzedaż nie daje rady.

Znamy te problemy. I wiemy, jak je rozwiązać.

Znamy te problemy. I wiemy, jak je rozwiązać.

Rozpoznajesz któryś z tych scenariuszy?

Twój pipline wygląda dobrze, wyniki – już mniej.

Twój pipline wygląda dobrze, wyniki – już mniej.

Konkurujesz produktem. Klienci i tak rozmawiają o cenie.

Konkurujesz produktem. Klienci i tak rozmawiają o cenie.

Inżynierowie sprzedają. Handlowcy — nie za bardzo.

Inżynierowie sprzedają. Handlowcy — nie za bardzo.

Tygodnie pracy w ofercie. Kontrakt idzie do tańszego.

Tygodnie pracy w ofercie. Kontrakt idzie do tańszego.

Nowi klienci? Głównie z polecenia. I liczysz, że ich nie zabraknie.

Nowi klienci? Głównie z polecenia. I liczysz, że ich nie zabraknie.

Nie masz powtarzalnego sposobu na wejście do nowych klientów, branż czy rynków.

Nie masz powtarzalnego sposobu na wejście do nowych klientów, branż czy rynków.

To nie są problemy z produktem.To problemy ze sprzedażą.

Case Study

Sytuacja wyjściowa

“

“

Wiedziałem, że mamy lepszy produkt. Nie rozumiałem, dlaczego klienci tego nie widzą — i dlaczego za każdym razem rozmowa sprowadzała się do ceny.

Wiedziałem, że mamy lepszy produkt. Nie rozumiałem, dlaczego klienci tego nie widzą — i dlaczego za każdym razem rozmowa sprowadzała się do ceny.

Problem

Rozwiązanie

Wdrożenie procesu sprzedaży opartego na metodyce Sandlera.

Zmiana roli handlowca: z technika na doradcę.

System kwalifikacji szans sprzedażowych

Efekty po 12 miesiącach:

“

“

Największa zmiana? Handlowcy przestali się bać powiedzieć klientowi „nie”. I paradoksalnie – zaczęli wygrywać więcej.

Największa zmiana? Handlowcy przestali się bać powiedzieć klientowi „nie”. I paradoksalnie – zaczęli wygrywać więcej.

Komentarz konsultanta

Skaluj sprzedaż sprawdzoną metodą.

Zespół

Nadchodzące szkolenia

Sales Leader Growth Series

Klinika Innowacyjnej Sprzedaży Sandlera AI+

Sandler Management Solutions

Umów konsultację z ekspertem z Twojej branży

Szybki kontakt

Szybki kontakt

kontakt@stpl.pl

kontakt@stpl.pl

+48 787 078 018

+48 787 078 018

Twoja firma produkuje świetnie.
Ale czy równie dobrze sprzedaje?

To nie są problemy z produktem.
To problemy ze sprzedażą.