2025: rok zmiany, 2026: rok decyzji
2025: rok zmiany
To był zdecydowanie rok transformacji. Nie przypominam sobie okresu, w którym niemal każda organizacja, z którą przyszło nam rozmawiać lub realizować projekty, była w zmianie. Mówię tu nie tylko o projektach realizowanych w Polsce, ale również zagranicą, a było tego trochę. W 2025 roku nie pracowaliśmy z firmami funkcjonującymi w trybie „business as usual”. Różnił się oczywiście punkt startu, tempo i zakres tej zmiany, ale w gruncie rzeczy, każda organizacja, z którą pracowaliśmy, redefiniowała swoje fundamenty.
Dla jednych była to zmiana wymuszona przez rynek, dla innych przez klientów, dla jeszcze innych przez wewnętrzne ograniczenia dotychczasowego modelu. Zmiana dotyczyła nie tylko wyników, ale przede wszystkim sposobu, w jaki biznes klientów był projektowany i realizowany. To miało rzecz jasna bezpośredni wpływ na charakter projektów, które prowadziliśmy.
Jedną z widocznych transformacji w 2025 r., była zmiana modeli sprzedaży. W wielu firmach pojawiło się przesunięcie w kierunku podejścia bardziej doradczego. Nie był to jedyny kierunek zmian i nie dotyczył wszystkich branż w równym stopniu, ale tam, gdzie się pojawiał, wyraźnie zmieniał sposób rozmowy z klientami: z transakcji na rozmowę, z oferty na kontekst, z „sprzedawania” na pomaganie klientowi w podjęciu decyzji.
W praktyce oznaczało to odejście od rozmów opartych wyłącznie na cenie, dostępności czy promocji na rzecz rozmów o problemach, priorytetach i konsekwencjach wyborów po stronie klienta. Dla wielu firm był to pierwszy, często trudny krok w stronę bardziej dojrzałego, procesowego podejścia do sprzedaży.
Ciekawym sygnałem tej zmiany było to, co obserwowaliśmy w części firm z sektora FMCG. Branża, która przez lata opierała się na modelu czysto transakcyjnym, w wybranych organizacjach zaczęła redefiniować rolę przedstawiciela handlowego w kierunku „doradcy półkowego”. Handlowiec przestawał być osobą zbierającą zamówienia, a zaczynał wnosić wartość poprzez wiedzę o rotacji, marży, zachowaniach konsumenta i zarządzaniu kategorią.
Zmiana modelu sprzedaży bardzo szybko ujawniała kolejne wyzwanie: nie każdy handlowiec pasował do nowej roli. Tam, gdzie organizacje próbowały przechodzić w stronę sprzedaży doradczej, pojawiała się potrzeba innych kompetencji – pracy na pytaniach, myślenia biznesowego, prowadzenia rozmów decyzyjnych i budowania relacji.
To z kolei sprawiło, że rola miękkiego HR-u znacząco wzrosła. Rekrutacja, kompetencje transferowalne, rozwój i praca z człowiekiem przestały być dodatkiem do sprzedaży, a zaczęły być jej integralną częścią. W wielu firmach bez tej zmiany personalnej nowy model sprzedaży pozostawał jedynie deklaracją.
2025 rok był również rokiem intensywnych prób odnalezienia się w nowej rzeczywistości związanej z AI. Wiele firm testowało narzędzia i próbowało przemodelować proces oraz strategię sprzedaży. Bardzo szybko okazało się jednak, że AI nie zastępuje procesu. Tam, gdzie istniał porządek, technologia wzmacniała jakość przygotowania i decyzji. Tam, gdzie panował chaos, jedynie go obnażała.
Wyraźne przesunięcie było widoczne także w firmach świadczących profesjonalne usługi. Doradcy podatkowi, kancelarie prawne czy firmy konsultingowe coraz częściej dochodziły do wniosku, że ekspertyza sama w sobie nie wystarcza, jeśli nie idzie za nią uporządkowany proces sprzedaży i pracy z klientem.
Z perspektywy czasu widać bardzo wyraźnie, że 2025 rok nie był rokiem gotowych odpowiedzi. Był rokiem testów, prób, korekt i bolesnych wniosków. Wiele firm zrobiło pierwszy krok: zaczęło kwestionować swoje dotychczasowe modele sprzedaży, role ludzi i sposób pracy z klientem.
Zanim przejdę do kierunków na 2026, jedna ważna uwaga. Nie jestem wróżbitą i nie mam szklanej kuli. To, co nazywam prognozami, nie wynika z teoretycznych rozważań, ale z bardzo konkretnych doświadczeń projektowych. Wiele inicjatyw rozpoczętych w 2025 roku naturalnie przechodzi w kolejny rok, bo procesów, ludzi i organizacji nie da się zamknąć grubą kreską wraz z końcem roku kalendarzowego.
Dlatego rok 2026 widzę nie jako nowy rozdział „od zera”, ale jako rok decyzji i porządkowania: co z tego, co testowaliśmy w 2025 r., zostaje z nami na dłużej, co wymaga dopracowania, a co było tylko eksperymentem.
Kierunki i wskazówki na 2026 rok
1️⃣ Sprzedaż będzie projektowana jako system end-to-end
W 2026 r., coraz więcej organizacji zacznie postrzegać sprzedaż nie jako zbiór rozproszonych działań realizowanych przez różne zespoły, narzędzia i kanały, ale jako jeden spójny system, który ma jasno określoną architekturę, role i zasady działania. Projektowanie sprzedaży end-to-end będzie oznaczało świadome połączenie marketingu, sprzedaży, decyzji zakupowych klienta oraz dalszego rozwoju relacji po podpisaniu umowy.
Firmy przestaną koncentrować się wyłącznie na „dowożeniu wyniku tu i teraz”, a zaczną zadawać trudniejsze pytania: czy nasz sposób sprzedawania jest powtarzalny, skalowalny i odporny na zmienność rynku. Coraz większe znaczenie będzie miało to, jak poszczególne elementy sprzedaży współgrają ze sobą – od pierwszego kontaktu marketingowego, przez rozmowy handlowe, po account management.
Organizacje, które zaprojektują sprzedaż jako system, będą w stanie szybciej diagnozować problemy i wprowadzać korekty bez destabilizowania całości. Tam, gdzie sprzedaż pozostanie zbiorem niepowiązanych aktywności, każda zmiana będzie oznaczała gaszenie pożarów zamiast świadomego zarządzania.
2️⃣ Playbook przestanie być dokumentem – stanie się mechanizmem uczenia
W 2026 r., proces sprzedaży przestanie być czymś, co „opisuje się raz i wdraża na lata”. W dynamicznym otoczeniu rynkowym przewagę zbudują organizacje, które potraktują playbook jako żywy mechanizm uczenia się organizacji, a nie statyczny zbiór procedur.
Oznacza to regularne aktualizowanie standardów na podstawie realnych rozmów z klientami, zmian w ich procesach decyzyjnych oraz wniosków płynących z codziennej pracy zespołów. Playbook stanie się miejscem, w którym porządkuje się wiedzę, doświadczenia i dobre praktyki – a nie instrukcją oderwaną od rzeczywistości rynkowej.
Firmy, które wykorzystają playbook w ten sposób, będą w stanie szybciej adaptować się do zmian bez konieczności ciągłego „wymyślania sprzedaży od nowa”. Tam, gdzie proces pozostanie martwy lub zbyt sztywny, zespoły będą coraz częściej improwizować – kosztem spójności i przewidywalności wyników.
3️⃣ Coaching stanie się podstawową kompetencją managerską
W 2026 r., rola managera sprzedaży będzie w coraz mniejszym stopniu oparta na kontroli, raportowaniu i egzekwowaniu liczb, a w coraz większym na rozwijaniu zdolności decyzyjnych zespołów. Coaching przestanie być „miękkim dodatkiem” lub działaniem realizowanym okazjonalnie – stanie się codziennym narzędziem pracy lidera.
W świecie coraz bardziej złożonych procesów zakupowych to nie liczba aktywności decyduje o wyniku, ale jakość rozmów prowadzonych z klientami. Managerowie, którzy potrafią pracować z handlowcami na realnych sytuacjach sprzedażowych – analizować rozmowy, decyzje, postawy i sposób myślenia – będą w stanie realnie wpływać na skuteczność zespołów.
Organizacje, które nie zainwestują w rozwój kompetencji coachingowych managerów, będą miały coraz większy problem z powtarzalnością rezultatów. Samo egzekwowanie KPI przestanie wystarczać w środowisku, w którym sprzedaż wymaga myślenia, a nie tylko działania.
4️⃣ EQ + AI stanie się realną przewagą konkurencyjną
W 2026 AI stanie się naturalnym elementem codziennej pracy sprzedaży — w analizie danych, przygotowaniu do rozmów, symulowaniu scenariuszy czy rozwoju kompetencji. Jednocześnie to inteligencja emocjonalna sprzedawców i managerów będzie coraz wyraźniej decydować o przewadze konkurencyjnej.
Technologia zwiększy szybkość i skalę działania, ale to człowiek pozostanie odpowiedzialny za prowadzenie rozmów, budowanie zaufania i pracę z niepewnością po stronie klienta. Umiejętność słuchania, zadawania właściwych pytań i rozumienia dynamiki decyzyjnej stanie się coraz trudniejsza do skopiowania – i właśnie dlatego tak cenna.
Firmy, które potraktują AI jako element większego systemu sprzedaży, a nie jako skrót do wyniku, będą w stanie podnieść jakość przygotowania zespołów i podejmowanych decyzji. Te, które spróbują zastąpić relację technologią, szybko natkną się na barierę zaufania i skuteczności.
5️⃣ Account management stanie się jednym z głównych motorów wzrostu
W nowym roku coraz więcej firm dojdzie do wniosku, że stabilny wzrost nie będzie wynikiem wyłącznie intensyfikacji działań prospectingowych, ale świadomego i systemowego zarządzania istniejącymi klientami. W warunkach rosnących kosztów pozyskania, dłuższych procesów decyzyjnych i większej ostrożności klientów, to właśnie account management zacznie pełnić rolę jednego z kluczowych obszarów rozwoju sprzedaży.
Oznacza to stopniowe zacieranie granicy pomiędzy sprzedażą a obsługą klienta. Praca z klientem po podpisaniu umowy przestanie być traktowana jako etap operacyjny, a stanie się strategicznym momentem budowania wartości w czasie. Rozmowy o rozwoju współpracy, priorytetach klienta i dalszych decyzjach zakupowych będą planowane z taką samą intencją i dyscypliną, jak rozmowy prospectingowe.
Firmy, które podejdą do account managementu procesowo – z jasno zdefiniowanymi rolami, rytmem pracy i odpowiedzialnością za rozwój relacji – będą w stanie systematycznie zwiększać wartość portfela klientów. Tam, gdzie relacje z klientami pozostaną reaktywne lub „niczyje”, potencjał wzrostu będzie stopniowo uciekał, często niezauważenie.
6️⃣ Marketing i sprzedaż wreszcie zaczną grać do jednej bramki
W roku 2026 coraz trudniej będzie utrzymywać podział na „marketing, który generuje leady” oraz „sprzedaż, która ma dowozić wynik”. Doświadczenia z 2025 bardzo wyraźnie pokazały, że ilość przestaje rekompensować brak jakości i kontekstu. Generowanie leadów oderwanych od realnego procesu decyzyjnego klienta coraz rzadziej przekłada się na skuteczne rozmowy sprzedażowe.
Jednocześnie zespoły sprzedażowe coraz częściej zaczęły oczekiwać od marketingu realnego wsparcia w trakcie całej ścieżki klienta – poprzez treści, narrację wartości, case’y i materiały, które pomagają prowadzić rozmowy doradcze, a nie tylko „otwierać lejek”.
Firmy, które w 2026 r., potraktują marketing i sprzedaż jako jeden wspólny proces podejmowania decyzji przez klienta, będą w stanie lepiej kwalifikować szanse, skracać cykle sprzedaży i prowadzić dojrzalsze rozmowy. Tam, gdzie marketing dalej będzie pracował „na zasięg”, a sprzedaż „na target”, napięcia, frustracja i marnowanie potencjału będą tylko narastać.
Wnioski na 2026
Patrząc na kierunki, które rysują się po 2025 roku, jedno jest bardzo wyraźne: 2026 r., nie będzie rokiem odkrywania nowych trendów, ale rokiem konsekwencji. Rynek już pokazał, co przestaje działać. Teraz przychodzi moment, w którym firmy będą musiały zdecydować, jak chcą sprzedawać i zarządzać sprzedażą w sposób dojrzały.
Zmiana modelu sprzedaży, przesunięcie w stronę doradztwa, testy AI czy nowe role po stronie ludzi nie są już ciekawostką ani eksperymentem. W 2026 r., staną się one elementem codziennej praktyki – albo pozostaną niespójnymi próbami, które nie przełożą się na realny wzrost. Różnicę zrobi nie skala inicjatyw, ale ich spójność.
Firmy, które w 2026 r., zbudują przewagę, to te, które potraktują sprzedaż jako system decyzji, a nie zestaw narzędzi. System, w którym marketing, sprzedaż, account management, rozwój ludzi i technologia działają według tych samych założeń i w tym samym kierunku. Tam, gdzie każdy z tych obszarów będzie funkcjonował osobno, napięcia i straty energii będą tylko narastać.
Rok 2026 będzie również rokiem bardzo uczciwym dla liderów. Ujawni różnicę między organizacjami, które świadomie projektują sposób pracy, a tymi, które liczą, że kolejne narzędzie, szkolenie lub szybka korekta „jakoś to załatwi”. Coraz mniej rzeczy będzie dało się przykryć aktywnością.
Jeśli miałbym zamknąć to jednym zdaniem: Rok 2025 zmusił firmy do zmiany, rok 2026 zmusi je do decyzji, które z tych zmian mają stać się trwałym elementem sposobu działania.
Autor: Łukasz Grabowski
