W obliczu coraz większej presji rynkowej oraz rosnącej konieczności digitalizacji, automatyzacji oraz dynamicznego rozwoju AI sprzedaż w Polsce w 2026 roku stoi przed poważnymi wyzwaniami. Aby podejmować świadome, skuteczne decyzje sprzedażowe, warto oprzeć się na danych i badaniach, a nie na intuicji.
Najczęstsze błędy sprzedażowe stają się niemal trendami kosztującymi firmy czas, przychody a często znaczący spadek zaangażowania zespołów sprzedażowych. Co ciekawe na przestrzeni ostatnich kilku lat wcale nie widać zwiększającej się jakości i szybkości obsługi potencjalnego klienta.
Wygląda na to, że wiele firm z segmentu MŚP zapętliło się w procesie skutecznego gubienia potencjału sprzedażowego. Przypomina mi się stary kawał o pracowniku ganiającym po budowie z pustymi taczkami, który na pytanie kierownika co właściwie robi odpowiedział, jest tyle roboty szefie, że nie mam czasu taczek załadować. Nie lepiej sytuacja wygląda u największych. Choć tu na plan pierwszy wybijają się inne wyzwania, które spędzają sen z oczu zarządzających.
Brak procesu sprzedaży lub jego egzekucji
Wiele firm korzysta dziś z zaawansowanych systemów CRM, które wykorzystywane są w procesach podejmowana decyzji. Jednak wciąż zbyt dużo z nich nie radzi sobie z procesami sprzedażowymi.
Badanie Livespace CRM przeprowadzone w październiku 2025 wskazuje, że aż 78,5% zapytań ofertowych w polskim B2B pozostaje bez odpowiedzi ze strony firm, co może być symptomem błędów procesowych, albo braku procesu w ogóle. Statystyka jest bezlitosna. Tylko 21,5% firm zdecydowało się odpowiedzieć na zapytanie biznesowe.
Dla managerów działów sprzedaży i obsługi klienta ten wynik powinien być jak syrena na Titanic’u słyszana na chwilę przed zderzeniem z górą lodową. Okazuje się, że problemem nie jest brak leadów, a brak odpowiedniej reakcji działów sprzedaży na zapytanie ofertowe. Nie mówimy tu nie o braku wystarczającej reakcji, a o sytuacji, kiedy działy handlowe po prostu nie zareagowały na zapytanie.
Spośród 200 zapytanych firm z sektora MŚP aż 157 nie zdecydowało się na odpowiedź wcale. W tym kontekście wcale nie pomaga fakt, że w znacznej części firm w użyciu jest autoresponder, który obiecuje klientowi szybki kontakt z odpowiednim sprzedawcą, który to kontakt w praktyce nigdy nie następuje.
To ogromna strata potencjalnych transakcji już na starcie. Nie dlatego, że nie ma leadów, ale dlatego, że proces ich obsługi nie istnieje lub jest całkowicie nieskuteczny.
Jeszcze ciekawsze jest to jak szybko firmy decydowały się na udzielenie odpowiedzi. Jeśli firma już zdecydowała się odpowiedzieć, klient musiał uzbroić się w cierpliwość. Średni czas odpowiedzi w badaniu wyniósł aż 11 godzin! Analiza branżowa pokazuje drastyczne różnice w sposobie podejścia do klienta:
- IT i oprogramowanie: najwyższy wskaźnik odpowiedzi (40%), ale jednocześnie najdłuższy czas reakcji – średnio 17 godzin.
- Marketing / PR / Eventy: najkrótszy czas reakcji (4 godziny), ale dramatycznie niski poziom odpowiedzi. Tylko 15% firm zdecydowało się na kontakt z potencjalnym klientem.
- Transport i logistyka: wynik oscylujący na granicy błędu statystycznego. Zaledwie 5% firm zdecydowało się na podjęcie kontaktu.
Pojawia się pytanie, czy szybkość reakcji na zapytanie zależy od konkurencyjności na danym rynku, czy też w grę wchodzą inne, branżowe czynniki jak na przykład niewielki skład zespołu i zbyt duże obciążenie bieżącymi obowiązkami?
Badania przeprowadzone przez Consulting Polska w 2024 roku na grupie 150 firm B2B w Polsce wykazały, że:
- 68% firm odpowiada na zapytania z formularzy kontaktowych po więcej niż 24 godzinach,
- 42% handlowców nie wykonuje żadnego follow-upu po pierwszej rozmowie,
- 81% firm nie ma wewnętrznych standardów jakości obsługi leadów,
- 90% właścicieli firm nigdy nie testowało własnego procesu sprzedaży z perspektywy klienta.
To prowadzi do dramatycznej straty potencjału biznesowego. Analizy pokazują, że firmy tracą średnio 35-45% potencjalnych klientów na etapie pierwszego kontaktu, czyli anim dojdzie do rozmowy o ofercie czy prezentacji produktu.
Jak na zapytanie reagują ci, którzy zdecydowali się na odpowiedź
Wśród firm, które nawiązały kontakt z potencjalnym klientem:
- 42% firm poprosiło o doprecyzowanie informacji lub przesłanie briefu przed stworzeniem oferty,
- 23% firm zdecydowało się na kontakt telefoniczny przed udzieleniem informacji pisemnej,
- 19% firm od razu przesłało materiały informacyjne, a część z nich nawet ofertę.
Ze wspomnianych wyników można wyciągnąć kilka generalnych wniosków. Albo handlowcy mają niskie kompetencje handlowe i obawiają się nawiązywać kontakty z nowymi klientami. Albo tracą ich już na etapie pierwszego kontaktu. Albo przepływ informacji w ramach zespołów sprzedażowych napotyka na istotne ograniczenia procesowe i demoluje potencjalny wynik sprzedażowy. Albo system motywacyjny promuje obsługę stałych, znanych klientów pomijając tych nowych, z którymi na wstępie trzeba nawiązać skuteczną relację biznesową. To tylko cztery z długiej listy wyzwań wartych rozważenia w ramach ewentualnych zmian w podejściu do pracy z klientami w 2026 roku.
A okazuje się, że te z firm, które decydują się na wypracowanie skutecznego procesu Go to Market zbudowany w oparciu o wspierany danymi (data – driven) proces stają się automatycznie liderami wzrostu. Formalizacja i odpowiednie zaprojektowanie procesu sprzedaży tworzą kaloryczne środowisko sprzyjające skutecznej sprzedaży i uzyskiwaniu przewag konkurencyjnych.
Badania dowodzą, że wdrożenie tylko jednej dobrej praktyki w procesie sprzedaży średnio zwiększa przychód o 0.7 vs okres kontrolny, podczas gdy wdrożenie sześciu i więcej dobrych praktyk w sprzyjających okolicznościach może podnieść przychód aż 1.3 razy.
Brak strategicznego wykorzystania danych
To dla wielu managerów zabrzmi jak truizm, ale w dzisiejszym konkurencyjnym środowisku sprzedaży dane nie są już tylko zasobem. One stanowią strategiczną przewagę. Firmy, które skutecznie wykorzystują analitykę, mogą poprawić wyniki sprzedaży, zoptymalizować interakcje z klientami i zapewnić długoterminowy wzrost przychodów.
Pomimo udowodnionych korzyści płynących z analityki sprzedaży około 90% małych i średnich przedsiębiorstw na świecie boryka się z problemami związanymi z analizą sprzedaży, nie potrafiąc skutecznie śledzić kluczowych wskaźników wydajności.
Bez odpowiednich wskaźników zespoły sprzedażowe często podejmują decyzje w oparciu o niekompletne lub niedokładne dane. Niemal powszechnym błędem jest mylenie KPI (Key Performance Indicator), czyli wskaźników opisujących drogę do celu z celami firmy. Wiele firm nie potrafi dopasować celów doradców handlowych do celów przedsiębiorstwa. Analiza SWOT opiera się często o intuicyjne przekonanie zespołów / zarządów jak jest a nie o pogłębioną analizę opartą o sprawdzone i zweryfikowane dane.
Okazuje się, że tyko 25% zespołów sprzedażowych mierzy zachowania, które faktycznie przekładają się na wyniki sprzedażowe.
Oznacza to, że 3 na 4 zespoły bazują na miernikach błędnie kojarzonych z efektywnością (np. ilość kontaktów zamiast jakości działań), co prowadzi do błędnych decyzji zarówno taktycznych jak i strategicznych. Dane są wprawdzie zbierane przez często niezwykle szeroko rozbudowane systemy CRM, ale managerowie interpretują je błędnie, kierują się uproszczeniami, uprzedzeniami albo traktują raporty jako cel sam w sobie.
Dobrym przykładem jest tu analiza lejka sprzedażowego, który przez wielu managerów traktowany jest jako raport sam w sobie odpowiadający na pytanie „ile mamy szans”, podczas gdy w rzeczywistości jest to narzędzie do analizy zachowań doradców i wyciągania wniosków, gdzie mamy przestrzeń do poprawy i jak ją skutecznie wykorzystywać.
Z dostępnych danych wynika, że niemal 59% firm ma obawy o dostępność i jakość danych do budowy raportów (PWC 2024). Ponad 80% firm ponosi straty z tytułu słabej jakości danych (Deloite). Często są to koszty ukryte, które są na pierwszy rzut oka trudne do policzenia, a około 62% firm przyznaje, że w ich sposobie pracy brakuje w pełni zdefiniowanego mechanizmu zarządzania danymi, tzw. data governance (KPMG).
Liderzy sprzedaży odnoszący sukcesy w najmniejszym stopniu nie polegają na intuicji. Podejmują decyzje w oparciu o rzeczywiste dane, dzięki czemu mają jasny obraz tego, co działa, a co nie, oraz gdzie należy dostosować strategię do zaobserwowanych, aktualnie zachodzących zmian rynkowych
Badanie przeprowadzone przez McKinsey & Company wykazało, że firmy działające w oparciu o sprawdzone i zweryfikowane dane:
- 23 razy częściej pozyskują nowych klientów,
- mają 6 razy większe szanse na utrzymanie swoich obecnych klientów,
- mają 19 razy większe szanse na osiągnięcie rentowności.
Forrester Research podaje, że firmy wykorzystujące analizę sprzedaży odnotowały wzrost przychodów o 5–10% w ciągu kilku miesięcy. Dlatego skuteczna strategia prognozowania sprzedaży ma kluczowe znaczenie dla długoterminowego sukcesu.
Jeśli zastanawiasz się jakie kluczowe wskaźniki sprzedaży napędzą wzrost w 2026 roku to już śpieszę z podpowiedzią.
Po pierwsze szybkość przepływu potencjalnych klientów przez lejek sprzedaży
Wskaźnik ten mierzy, jak szybko transakcje przechodzą przez proces sprzedaży. Jeśli szybkość przepływu potencjalnych klientów jest niska, może to oznaczać, że transakcje utknęły na niektórych etapach lub cykl sprzedaży jest zbyt długi. Optymalizacja tego wskaźnika ma zasadnicze znaczenie dla skrócenia cyklu sprzedaży i poprawy wzrostu przychodów.
Po drugie koszt pozyskania klienta a wartość klienta w całym okresie współpracy
Równowaga między kosztem pozyskania klienta a wartością transakcji w całym okresie sprzedaży ma kluczowe znaczenie dla rentowności. Wysoki koszt pozyskania klienta bez proporcjonalnie wysokiej wartości transakcji realizowanych wspólnie z klientem wskazuje z dużym prawdopodobieństwem na nieefektywność procesu sprzedaży. Firmy, które chcą zoptymalizować swoje inwestycje w sprzedaż, mogą skorzystać na głębszym zrozumieniu kosztów sprzedaży i kluczowych wskaźników przychodów.
Po trzecie wskaźnik skuteczności i wskaźnik zamknięcia
Niski wskaźnik wygranych lub zamknięć często wskazuje na problemy w prezentacji sprzedaży, jakości potencjalnych klientów lub procesie follow-up. Analizując te wskaźniki, firmy mogą dostosować swoje strategie dotarcia do klientów i udoskonalić procesy sprzedaży, aby zwiększyć wydajność.
Jak wykorzystać dane do podejmowania mądrzejszych decyzji sprzedażowych?
W metodzie Sandlera duży nacisk kładziemy na omawianie w czasie warsztatów studiów przypadków. Realizujemy ten cel w oparciu o historie z pierwszej (H1R) i drugiej ręki (H2R). Innymi słowy uczymy handlowców jak w oparciu o przedstawione klientowi swoje własne doświadczenia z podobnymi sytuacjami albo doświadczenia klientów, którzy doświadczyli podobnych wyzwań sprawdzić, czy klient, z którym zamierzamy nawiązać współpracę mierzy się z podobnymi wyzwaniami i możemy mu pomoc, czy wręcz przeciwnie.
Okazuje się, że w pracując w podobny sposób firma SaaS odkryła, że potencjalni klienci, którzy przed rozmową sprzedażową zapoznali się ze studium przypadku mieli o 40% wyższy wskaźnik zamknięcia transakcji. Dzięki włączeniu treści edukacyjnych do swojej strategii marketingowej firma znacznie poprawiła konwersję.
Nasze własne badania wykazały poważną rozbieżność między zarządzającymi a kierownikami sprzedaży. Podczas gdy dyrektorzy i managerowie wyższego szczebla koncentrują się na pozycjonowaniu firmy wobec branży i konkurencji, kierownicy sprzedaży są bardziej zainteresowani kwotami, wskaźnikami i raportowaniem. Bez wypełnienia tej luki i wspólnego uzgodnienia stanowisk strategie sprzedaży mogą stać się fragmentaryczne.
Mylenie aktywności z efektywnością to jeden z najczęstszych i najbardziej kosztownych błędów
Jednym z najbardziej utrwalonych zagrożeń w sprzedaży jest szerokie przekonanie, że więcej działań automatycznie oznacza lepsze wyniki. Dane pokazują zgoła coś zupełnie innego. Sprzedaż biorąca pod uwagę tylko aktywności, a nie zachowania prowadzące do zamknięcia transakcji, nie jest skorelowana z realnymi wynikami. Dane z raportu Gartnera dowodzą, że przeciętny handlowiec B2B spędza tylko ok. 28 – 33% swojego czasu na faktycznej rozmowie sprzedażowej z klientem. Reszta to działania około sprzedażowe: raportowanie, administracja, spotkania wewnętrzne. Oznacza to, że zwiększanie liczby telefonów bez zmiany jakości rozmów i struktury procesu nie zwiększa znacząco sprzedaży. Z całą pewnością większa za to zmęczenie i frustrację zespołu.
Podobnie jest z pozornie produktywnym wysyłaniem dużej liczby ofert. Badania Harvard Business Review pokazują, że klienci B2B odrzucają ponad 50% otrzymanych ofert, jeśli wcześniej nie zostali przeprowadzeni przez proces ból, budżet, decyzja* i ustaleniem kolejnych kroków. Wynika z tego, że duża liczba ofert prawie nigdy nie równa się wysoka konwersja.
*ból, budżet, decyzja to trzy elementy procesu kwalifikacji klienta omawiane w czasie warsztatów w Sandler Training Polska
Do tego dochodzi częste wyzwanie polegające na tym, że CRM staje się wyłącznie narzędziem raportowym, mierzącym czy coś zostało zrobione zamians narzędziem diagnostycznym mierzącym czy to co zostało zrobione przybliża nas do decyzji klienta. Dostępne raporty Salesforce dowodzą, że ponad 40% danych w CRM jest nieaktualna lub niekompletna, a managerowie menedżerowie sprzedaży podejmują decyzje w oparciu o aktywny pipeline, który nie odzwierciedla realnych szans sprzedaży.
Trwanie w nierentownych rozmowach i brak decyzji
Nasze doświadczenia nad procesami sprzedażowymi pokazują, że decyzje o kontynuowaniu lub przerwaniu rozmowy mają ogromny wpływ na efektywność. Właściwe rozpoznanie momentu odpuszczenia może zredukować czas spędzony na nieskutecznych leadach nawet o ponad 50%, jednocześnie utrzymując poziom wysoki poziom konwersji. Jesteśmy przekonani, że utrzymywanie rozmów, które nie prowadzą do decyzji, kosztuje zespoły znacznie więcej niż aktywność sama w sobie. Do podobnych wniosków doszli E. Manzoor, E. Ascarza i O. Netzer w badaniu „Learning When to Quit in Sales Conversation” opublikowanym 3 listopada 2025 przez Cornell University.
Wnioski z badania są następujące. Stosując algorytm, który uczy cię, kiedy zakończyć rozmowę z leadem, można zredukować czas spędzony na nieudanych kontaktach o 54%, jednocześnie utrzymując prawie wszystkie sprzedaże pozycjonowane jako wartościowe, a zaoszczędzony czas pozwala zwiększyć spodziewaną sprzedaż nawet o 37%.
To mocny empiryczny dowód wskazujący na to, że wypracowanie jasnych kryteriów zakończenia rozmów poprawia efektywność procesu sprzedaży.
Niedostateczne wsparcie coachingowe i mentorskie
Choć brak jest dużej liczby badań ilościowych wprost mierzących wpływ coachingu, w branży HR i sprzedaży regularnie pojawia się zależność między brakiem systematycznego rozwoju kompetencji a spadkiem wyników sprzedażowych. Jedno z badań pokazuje, że wysoki poziom wypalenia i rotacji w zespołach handlowych wiąże się z deficytem strukturalnego procesu wsparcia i rozwoju umiejętności.
- 60% handlowców zgłasza symptomy wypalenia zawodowego
- 58% menedżerów wskazuje brak równowagi jako kluczowy czynnik
- rotacja i utrata wiedzy zespołowej są powiązane z brakiem standaryzacji procesowej i wsparcia coachingowego.
W programie Rozwój Lidera Sprzedaży (SLGS), którego najbliższa edycja rusza już 13 lutego 2026 w Warszawie omawiamy obszar coachingu strategicznego jak i taktycznego prowadzącego do zaopiekowania się przez managerów wieloma z powyższych błędów sprzedażowych.
Na koniec kilka słów o skutecznym wykorzystaniu nowoczesnych technologii
Globalne badanie Bain & Company przeprowadzone w 2025 r. wśród ponad 1 200 liderów sprzedaży ujawniło, że 70% firm nie integruje wystarczająco skutecznie swoich strategii sprzedaży z rozwiązaniami technologicznymi takimi jak CRM czy narzędzia AI, mimo że je posiada. W rezultacie tylko około 20% organizacji osiąga pełną wartość z tych narzędzi. To oznacza, że większość przedsiębiorstw nie wykorzystuje pełnego potencjału technologii, co prowadzi do niższej efektywności sprzedaży i realnych strat.
Andrzej Skowroński